Donner du pouvoir à une équipe est essentiel pour garantir le succès, mais les dirigeants peuvent hésiter à déléguer l’autorité par crainte des conséquences de la perte de contrôle. Ils peuvent craindre que les membres de leur équipe commettent des erreurs ou prennent des décisions qui ne sont pas alignées sur les objectifs globaux de l’organisation.
Pourtant, donner du pouvoir ne signifie pas microgérer ou contrôler chaque aspect du travail de l’équipe. Lorsque les superviseurs et les managers accordent de l’autonomie et de la confiance à leurs équipes, ils créent un environnement de travail positif où les individus se sentent propriétaires de leur travail et engagés auprès de leurs pairs.
La différence entre un contributeur individuel et un superviseur ou un manager
La principale différence entre un contributeur individuel et un superviseur ou un manager réside dans la capacité à maximiser le potentiel collectif. La responsabilité de ces leaders est d’exploiter les compétences, les connaissances et la créativité des individus pour atteindre des objectifs communs. Voici comment ils peuvent commencer :
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Fournir une orientation stratégique claire
Le plus grand obstacle à l’autonomisation des équipes est le fait que les dirigeants ne permettent pas aux gens de prendre leurs propres décisions, le plus souvent parce qu’ils n’ont pas fourni le plan stratégique pour guider ces décisions.
Même moi, je peux parfois être coupable de cela. Lorsque notre entreprise atteint un moment de changement, j’ai tendance à exiger que la décision soit remontée jusqu’à moi.
Parfois, c’est nécessaire, mais même après avoir pris cette décision, je dois me rappeler de laisser à nouveau de la liberté et de rétablir le plan pour que tout le monde puisse prendre cette décision à l’avenir.
Encourager le leadership et récompenser les preneurs de risques
Les dirigeants et les managers peuvent jouer un rôle majeur dans le développement des contributeurs individuels qui souhaitent faire progresser leur carrière.
Dans les premiers jours de l’organisation, alors que nous définissions notre orientation stratégique, nous avons maintenu une structure très plate.
Un contributeur individuel du département des ventes a montré un intérêt pour l’apprentissage au-delà de son poste, et je l’ai aidé à évoluer pour devenir directeur des ventes, puis directeur de la gestion des produits, et maintenant, directeur général.
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Donner du pouvoir aux petites décisions et rester agile
Pour apporter toutes ces modifications, il faut gouverner la barre d’un voilier. Plus nous pouvons nous adapter rapidement à l’influence du vent et des vagues, plus nous avons de chances d’atteindre l’autre rive du lac plus rapidement que quiconque.
Cependant, si nous essayons de faire des changements importants, comme un virage à 90 degrés, le voilier s’éloignera complètement de sa trajectoire.
La plupart des cas de réussite de l’autonomisation sont de petites actions individuelles, il nous suffit donc de corriger notre position dans quelques degrés par rapport à notre position actuelle.
Les récompenses de l’autonomisation l’emportent sur les risques
Pour que l’autonomisation soit efficace, les managers et les superviseurs doivent créer un environnement où les membres de l’équipe se sentent à l’aise et en confiance. Les données sont une source de pouvoir. Effectuez des analyses pour identifier les mauvaises décisions.
En fin de compte, donner du pouvoir à une équipe est non seulement bénéfique pour la croissance individuelle et le développement, mais aussi pour les résultats financiers de l’organisation.
